当丰田英二和他的经理人于1950年到美国工厂迸行为期12周 的考察时，他们原木预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到 惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到 当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许 多缺点D 他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会 被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放 储存一阵子，再送到下一个流程，他们看到这些间断的流程步骤是①Gol^th,取材自圣经中大卫杀死巨人歌利亚的故事——译注。

以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待 输送的存货。他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本 的“效率”，就是使设备不停地生产.、员工不停地工作。他们也看 到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设 备与员T_不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩和非常 不平均、X间断的流程。大批量牛.产出来的东西中可能隐藏着瑕疵 品，堆放在那儿数周而未被发现。

这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬 运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。这一  切他们看在眼屮，- 点也不感到惊讶。相反，他们看到了迎头赶上的机会。

对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特 汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞 争，他只需要在受到保护的H本市场中改进丰田的制造方法与流程= 不过，这也已经是够困难的工作丫。于是，大野耐一做了任何*秀 经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访了美国，向竞争对 手学习，他也研渎了亨利*福特的著作《今W与明口h毕竟，他 相信，+田必*精通的东西之一是无间断流程。在当时，Z 好的D 范是福特的移动式组装线。亨利?福特突破传统的生产方法，设计 出新的大规模生产模式以适应20世纪曱期的需要。使大规模生产方 式成功的关键是发展出精 的机械工具与可以交替的组件。福特也 应用泰勒* 创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常*业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员,T 的执行工作区分开来。

在《今日与明R》书中，福特也倡导维持整个流程无间断地 制造和输送原材料、流程标准化及浪费的重要性。不过，他虽 提倡这践要素，但他的公司并未切实做到。福特汽车生产了数污万 辆T型车，随后，A型车使用相当浪费的大规模生产的方法，在整 条价值链上产牛大量在制品存货，这些在制品（即零部件与材料） 又硬被推向下一个流程。丰田看出这一点是福特的大规模生产方法 中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为它没有仓库、厂房与资金，它不能只大规模生产-种车款。不过，它可以应 用福特原始的无间断原材料输送流程概念（如同组装线所展示的操 作流程），发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时乂能提 率的“一个流”。欲达到灵活弹件，使员工擅长对流程进行持 续改进。

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